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향후 풀무원 주가는 '경영진 역량'에 달려
모든 기업의 꿈은 자신의 주력사업부문을 독점사업으로 영위하는 것이다.
독점사업을 영위하기 위해서는 기존의 시장에서 경쟁력을 키워 경쟁업체보다 앞서는 방법이 있을 수 있겠지만 그러기 위해서는 많은 비용을 투입해야 한다.
따라서 가장 손쉬운 방법은 바로 자신이 시장을 창조하는 것이다. 시장창조자로서 누릴 수 있는 혜택은 많다. 우선 소비자들에게 강력한 브랜드 파워를 선보일 수 있고, 따라서 많은 광고비를 투입하지 않아도 소비자들의 충성도를 이용해 마진을 확대할 수 있다. 풀무원이 바로 이런 경우였다.
풀무원14,890원, ▼-360원, -2.36%은 이제 막 성장위주의 경제패러다임에서 벗어나기 시작한 1980년 초반에 국내 최초로 유기농 관련 시장에 진출했다. 너무 시장을 앞서가는 게 아닌가 할 정도로 일찍 이 분야에 진출한 풀무원은 단지 안전한 먹거리 제공이라는 단순하면서도 명쾌한 신념을 갖고 이 시장을 키워왔다.
요사이 유행하는 말로 블루오션의 시장을 창조한 것이다. 대외적인 시장상황도 유리하게 전개됐다. 점차적으로 소비자들의 생활수준이 높아지고, 점점 건강을 생각하게 되면서 이 분야를 키워 온 풀무원의 인지도가 자연스럽게 올라간 것이다.
(1998년 제일기획 조사)
어느 회사나 마찬가지겠지만 풀무원은 특히 브랜드 파워를 가장 중요시 한다. 자사를 브랜드 홀딩 컴퍼니(Brand Holding Company)로 정의할 정도다. 이러한 까닭으로 1990년 말 풀무원의 이미지는 자연과 신선을 강조한 고급제품의 제조회사로서 다른 식품대기업들을 압도했다.
하지만 문제는 자신이 강점으로 인식해오던 것들이 그 기반이 불안정해질 때, 체감하는 위기의 강도가 상대적으로 커질 수 있다는 점이다.
즉 블루오션의 시장이 갑작스럽게 레드오션의 시장으로 바뀌는 경우라 할 수 있는데 불행히도 풀무원이 이 경우에도 포함된다. 풀무원이 약 20년 가까이 자연적이고, 신선한 식품의 이미지로서 부각될 수 있었던 이유 중 하나는 다른 식품대기업들보다 앞선 물류시스템의 구축에 있었다. 냉장물류시스템(Cold Chain System)이라는 독특한 시스템 때문에 주력품목인 두부와 콩나물 그리고 각종 포장생식품의 전국 일일배송이 가능했다.
하지만 진입장벽으로 여겨졌던 이러한 물류시스템을 여타 식품대기업들도 구축함에 따라 기존의 풀무원의 강점이 소멸됐다. 특히 오뚜기는 생면전문업체인 면사랑과 제휴하는 방법으로 물류시스템에 대한 추가적인 투자 없이 풀무원의 주력시장에 진출했다.
더구나 풀무원 매출의 약 60%를 차지하고 있는 두부와 생면품목은 지난 2002년부터 다른 식품대기업들의 집중적인 공격을 받고 있다. 이는 풀무원의 광고비 비중이 증가하고 있는 것으로 짐작할 수 있다. 2002년은 생면시장, 2004년은 두부시장의 전쟁이었다. 하지만 문제는 여전히 두 시장에서의 전쟁은 진행 중이란 사실이다.
현재 전체 두부시장 규모는 약 4,000억 원 규모로 추산되는데 이 중 포장두부시장은 약 2,000억 원 수준이다. 풀무원은 약 60~70%의 시장점유율로 1위를 기록하고 있고, 약 3,000억 원 규모의 생면시장에는 약 40%의 시장점유율로 1위를 기록하고 있다.
하지만 생면시장의 경우, 풀무원과 CJ의 양강구도에서 면사랑과 제휴한 오뚜기가 2004년 3월에 시장에 진출하면서 경쟁강도가 커졌고, 두부시장은 2004년 두산의 시장진출에 이어 올해 5월 CJ까지 진출하면서 풀무원만의 블루오션 시장이 레드오션 시장으로 급격히 변질되고 있었다.
풀무원은 대기업들의 시장진출이 전반적인 시장규모를 확장할 수 있는 모멘텀이 될 수 있기 때문에 오히려 환영한다는 입장이지만 올해 상반기 실적을 보면 이들 대기업들은 그다지 환영 받을 존재들이 아니었다. 풀무원의 올해 상반기 영업이익이 작년 상반기에 비해 1/3 수준으로 급감했기 때문이다.
특히 냉면 등의 생면품목은 마이너스로 전환됐다. 회사에서는 오뚜기의 영향으로 1분기에 7억 원의 적자를 본 것을 비롯해 2분기 역시 의욕적으로 내놓은 복분자 배즙냉면이 부진하면서 3억 원의 적자를 나타내 10억 원의 영업손실을 기록했다고 밝혔다. 두부시장은 경쟁이 치열해지면서 처음으로 포장두부 시장이 비포장두부 시장을 추월한 것으로 나타났다. 하지만 CJ가 백화점에서만 선보인 “행복한 콩두부”를 최근에 대형할인점에도 선보임에 따라 경쟁은 더욱 치열해질 전망이다.
그럼에도 불구하고 풀무원의 작년 주주이익은 110억 원으로 2003년 82억 원에 비해 약 34%나 증가했다. 이는 2002년 205억 원의 당기순이익을 정점으로 작년에는 116억 원까지 약 43.4%나 급감했으나 동 기간 동안 CAPEX가 약 64.6% 감소한 영향으로 주주이익이 증가한 것으로 분석된다. 향후 풀무원은 CAPEX를 지양하면서 유보된 주주이익으로 더욱 더 마케팅에 집중할 것으로 예상한다.
현재 풀무원의 전략은 이익성장보다는 시장점유율 유지에 주력하면서 브랜드 파워를 강화시키는 것이다.
따라서 이익규모의 불규칙한 변동성은 당분간 지속될 전망이고, 문제는 과연 풀무원이 예전의 브랜드 파워를 확보할 수 있을 지의 여부다. 현재 풀무원은 매우 중요한 상황에 직면해 있다. 예전 오뚜기가 80년 대에 하인즈와 크노르 등 외국업체들과 마요네즈와 케첩시장에서 치열한 경쟁을 벌인 끝에 시장사수에 성공하면서 브랜드 파워가 더욱 강력해졌듯이 풀무원은 오뚜기의 사례를 벤치마킹할 필요가 있다.
따라서 향후 주목할 점은 풀무원 경영진의 메니지먼트 역량이다. 그 동안 경쟁자 없는 블루오션에서 유유히 노 저으면서 여유를 만끽했지만 폭풍이 몰아치고 있는 현재의 풍랑을 과연 어떻게 헤쳐나갈지 그 어느 때보다 풀무원 경영진의 메니지먼트가 주목되고 있는 시점이기 때문이다.
