핵심에 집중하라

퍼온글...

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예측을 무의미하게 만드는 불확실성의 시대에, 기업이 지속적으로 수익을 창출하고 장기적인 성장을 유지할 수 있는 비결은 무엇일까요?

전략 컨설팅 업계 빅3로 통하는 세계적인 컨설팅 회사 베인 & 컴퍼니는 이 책에서 10년에 걸친 연구를 바탕으로 그에 대한 대답을 제시합니다. 지속적인 수익을 올리고 성장을 유지하기 위해 이 책이 제시하는 대답은, 제목처럼 '핵심에 집중하라'는 것입니다.

방대한 자료를 토대로 한 조사에 따르면 지속적인 가치 창출 기업 중에서 여러 사업 분야에 진출해 있는 복합기업은 거의 찾을 수 없었으며, 가장 강력한 성과를 내는 기업들은 놀랍게도 1개, 혹은 많아야 2개의 핵심 사업에서 주도적인 위치를 차지하고 있었다고 보고합니다. 예컨대 코카콜라, 델컴퓨터, 나이키, 스타벅스, 질레트 등의 기업들은 핵심 사업에 대한 집중을 통해 지속적인 고성장을 달성했습니다. 또한 저자는 바슈롬, 아마존닷컴, 쿠크 옵틱스, 가트너 그룹 등 성급하게 핵심 사업을 포기해 실패를 경험한 네 회사의 사례를 통해, 유망하다는 신규사업으로의 진출이 갖는 위험성을 지적하며 기존의 핵심 사업에 집중하는 것이 얼마나 중요한지를 강조합니다. 결국 경영자들은 과거의 핵심 사업을 버리고 새로운 유망 사업에 진출하라는 유혹에 노출되어 있지만, 신규 사업 진출을 검토하기 전에 이미 경험을 통해 '감을 잡고' 있는 기존 사업의 경쟁력이나 잠재력, 성장가능성을 충분히 검토해야 한다는 것입니다.

이 책에서는 회사들이 실질적으로 장기간에 걸쳐 가치증가를 실현하고 있는지를 파악하기 위해 2000개 이상의 기술, 서비스, 그리고 제품 생산 회사들의 성장 전략에 대한 분석을 통해 성장에 관한 다섯 가지의 역설을 설명하고 있습니다.

성장에 관한 첫번째 역설은 평균이하의 업무능력을 갖춘 부서를 개선하려는 것 보다는 최고의 업무 능력을 발휘하고 있는 부서에 초점을 맞추는 것이 보다 큰 이익을  

  

  

창출할 수 있다는 것입니다. 즉 가장 오래 지속될 수 있는 성장 유형은 끊임없는 재투자, 사업 환경 변화에 대한 부단한 적응, 그리고 새로운 시장, 지역, 유통망 확장 등에 차입 자본을 이용할 수 있는 능력을 통해 이익을 얻는 강력하고 지배적인 "핵심 사업"에서 비롯됩니다. 이를 위해서는 최대한의 경쟁력 우위를 이끌어 낼 수 있는 비즈니스의 핵심 분야를 파악하고, 이를 어떻게 활용할 것인가를 결정해야 합니다.

성장에 관한 두 번째 역설은 알렉산더 대왕의 딜레마에 비유되는데 즉, 핵심 사업이 강력할수록 수익성 있는 인접 영역(Adjacencies)으로 이동할 가능성도 커지는 동시에 사업의 초점을 잃게 될 가능성도 커진다는 것입니다. 인접분야는 회사가 핵심 비즈니스의 한계를 극복하고 확장하게 만들 수 있는 성장기회(growth opportunity)를 부여하는데 가장 성공적으로 지속적 성장을 이루어내는 기업은 거의 항상 한두 개의 강력한 핵심을 중심으로 일련의 인접 영역을 조직적인 방법으로 확장하는 유형을 따릅니다. 그리고 이 유형은 나무의 나이테처럼 중앙에서부터 방사선 모양으로 확장하며 핵심을 강화시키게 됩니다. 핵심 사업을 보호하고 그에 투자하는 것과 인접 영역으로 확장하는 선택 사이에는 근본적인 긴장이 존재하는데, 기업이 이 긴장을 어떻게 해결하는가가 종종 기업 성장의 지속 가능성을 결정하게 됩니다.

세번째 역설은 성공적으로 핵심 비즈니스를 구성한 관리팀은 업계의 지각 변동으로 인해 가장 치명타를 입기 쉽다는 것입니다. 즉, 강력한 핵심 사업을 구축하는 데 성공했고 인접 영역의 확장에도 성공을 거둔 경영진은 산업의 격변에 가장 취약하다는 역설입니다. 산업의 격변은 경영자가 예상하는 것보다 훨씬 빠르고 강력하게 기업을 압박하고 있는데 의사 결정 시간은 단축되며, 불확실성의 증가, 전략적인 선택의 폭 확대 등이 그 요인입니다. 저자는 산업의 격변기에 직면했을 때 핵심 사업에 대한 근본적인 검토를 통해 언제 핵심 비즈니스에 변화를 주어야 할지, 적합한 시기 파악과 가격 설정 및 직원 구성 등 핵심 비즈니스 재설정을 위한 방법을 알려주고 있습니다.  

  

  

모든 조직들은 성장을 억제하고 현 상태를 유지하려는 경향이 있다는 역설이 네 번째입니다. 모든 회사들은 현 상태를 보호하고 유지하려는 경향을 갖고 있지만 회사의 성장은 변화가 없이는 결코 이루어지지 않으므로, 재정 및 운영 자원을 언제, 어떤 방식으로 이동시켜야 할 지 핵심 비즈니스에 대한 경고신호를 늘 파악하고 있어야 합니다. 성장의 문제와 씨름하고 있는 경영자들에게 핵심 주제는 기업의 전략이 잘못된 것인지, 아니면 조직이 그것에 적합하지 않은지를 판단하는 것입니다. 아무리 좋은 전략이라도 조직이 그것을 소화해서 수행할 수 없는 역기능적인 체계일 수도 있으며, 반대로 좋은 조직은 조금 설익은 전략이라도 보다 정교하게 가다듬어 적용할 수 있고, 성공을 이끌어낼 수 있습니다. 오늘날과 같이 격동하는 사업 환경하에서 회사의 전략, 구조, 구성원의 부단한 변화는 수익을 동반한 지속적인 성장을 달성하는 데 필수적입니다. 변화를 잘 관리하기 위해 경영자는 변화를 거부할 것이 아니라 오히려 이를 추구해야 합니다.

다섯번째 역설은 구체적인 것에 초점을 맞출 때 회사의 성장기회가 생긴다는 것입니다. 즉, 초점을 맞추는 영역이 구체적일수록 비즈니스를 확장할 수 있는 기회는 더욱 커진다는 것이죠. 저자는 소니나 인텔의 예를 들면서 충성 고객 확보나 유통망에 대한 투자, 제품 차별화 등을 통해 성과가 높은 핵심 사업을 더욱 강력하게 만듦으로써 비즈니스의 발전 및 성장을 이룰 수 있음을 보여주고 있습니다.

물론 이 책이 신규 사업으로의 다각화를 무조건 반대하는 것은 아닙니다. 다만 어디까지나 핵심 사업과 밀접하게 관련된 인접 영역으로의 확장을 권유하고 있습니다. 예를 들어 디즈니는 만화영화라는 강력한 핵심 사업을 기반으로 놀이 공원, 출판, 음반, TV, 홈비디오 사업 등 인접 영역에서 강력한 사업군을 구축했습니다.

이 책의 논리가 어떻게 보면, 너무 당연하고 상식적인 것으로 보일 수 있으나. 그동안 문어발식 확장이 당연한 기업 성공 전략이며, 핵심영역에 머무르는 기업은 나태하게 안주하는  

  

  

것으로 치부 했던 우리나라 경영자들이 간과한 부분을 정확히 지적하고 있습니다.

이러한 자료를 토대로 이 책은 기업의 핵심사업이 무엇이며 잠재적인 경쟁 우위의 원천이 무엇인지 알아내어 핵심 사업의 잠재력을 100퍼센트 활용하였는가를 냉정히 검토해보아야 한다고 조언합니다. 결국 이 책이 제시하는 구체적 지침의 첫째는 우선 원래의 시장에서 시장 지배력을 구축하고 이를 통해 핵심 사업 또는 그것이 속한 분야에서 영향력을 갖도록 하라는 것입니다. 그 다음에야 관련 영역으로의 확장, 즉 다각화 경영도 가능하다는 것이죠. 그리고 둘째 지침은, 핵심 사업의 논리적인 연장선상에서, 그리고 핵심 사업을 다시 강화해주는 전제 하에 인접 영역으로 확대해 나가라는 것입니다.

마지막으로 저자가 말한 10가지 주요 경영지침은 다음과 같습니다. ① 핵심사업을 엄격하게 정의하고, 그것에 대한 집중 정도를 결정한다. ② 핵심사업의 경계를 인식하고, 그것의 변화를 예상한다. ③ 핵심사업의 장기적인 잠재 경쟁자를 파악한다. ④ 핵심사업의 잠재적 가치를 충분히 실현하는 전략과 운영능력을 보유한다. ⑤ 핵심사업의 인접영역으로 계획적이고 논리적으로 확장한다. ⑥ 핵심사업의 산업 전망에 대해 조직이 공유하고, 이에 따라 목표를 설정한다. ⑦ 핵심사업, 혹은 신규사업을 통한 성장 여부를 결정한다. ⑧ 핵심사업의 경쟁 원천의 새로운 1)모델 2)영역 3)경쟁자에 따른 변화를 주시한다. ⑨ 필요한 변화를 위한 성장 속도의 조절에 조화를 이룬다. ⑩ 사업의 일관성을 지켜줄 수 있는 전략적인 원칙을 갖는다.

" 이제 이 책에서 수행하는 모든 모든 분석을 아우르는 성장의 마지막 역설을 제시하고자 한다. 그것은 집중으로부터 성장이 나오고, 범위를 좁힘으로써 확장이 가능하다는 역설이다. 대부분의 경영진들이 접하게 되는 일련의 다양한 성장 기회에도 불구하고, 가장 신뢰할 만하고 일관된 해결책은 결국 핵심으로부터 이익을 내는 것  

  

  

이라는 것이 우리가 발견한 가장 놀라운 사실이다. "